Metodología para la creación de una Empresa

Pretendo que esto sea de valor para los emprendedores.

En este gráfico esquematizo cómo es el proceso de creación de una empresa aplicando los conceptos que se están utilizando en este momento en el mundo del emprendedurismo, ya he hecho otros posteos explicando sobre el método de Lean Startup y cómo esta tendencia está cambiando la forma de encarar la creación de nuevas empresas.

Es mi intención ampliar cada uno de estos puntos en futuras publicaciones, y además brindar herramientas que le sirvan a los emprendedores para llevar las ideas de la mente al mercado. Ahora solamente voy a comentar brevemente qué toca cada punto:

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Visión:
Este es el punto de partida. Además de simplemente la idea, es la visión de adonde se quiere llegar. Qué problemas se quieren resolver y me motivan a comenzar con la empresa. Un emprendedor es quien hace una diferencia a través de riesgo e iniciativa.

Hipótesis:
Para bajar la idea a papel tengo que empezar a definir las hipótesis y supuestos de la idea. No tomar nada por validado todavía, sino que son todos supuestos. Principalmente debo definir sobre 3 cosas: Tamaño de la Oportunidad (tamaño de mercado TAM, SAM, TM), Modelos de negocios (usando Canvas: Segmentos de clientes, canales, Embudo de clientes o sales funnel, propuesta de valor, monetización, recursos, actividades y aliados claves, infraestructura de costos), MVP (producto mínimo viable).

*Los dos pasos siguientes son los que se realizan “Fuera del edificio”, como dice Steve Blank: “No hay hechos dentro del edificio”. Debo validar todos los supuestos que planteo en el punto de Hipótesis.

Test Problema:
Realizar los experimentos para validar:
– Existe un problema
– Quien tiene el problema SABE que lo tiene
– Quien tiene el problema QUIERE resolverlo
– Quien tiene el problema PAGARÍA por resolverlo
– El segmento de clientes es el adecuado
– La oportunidad es suficiente como para encararla.

Test Solución:
Estos experimentos son para validar que lo que yo propongo es lo que soluciona el problema que tiene el cliente. Las prestaciones que propongo con el producto son las que solucionan los puntos más dolorosos del cliente. El modelo de negocios es el adecuado según lo que el cliente necesita.

*La definición de startup según Steve Blank, y también la que yo adopto es: Una Startup es una organización temporaria diseñada para buscar un modelo de negocios escalable y repetible.

Modelo de negocio repetible y escalable:

Entonces en este punto debo validar que he encontrado una solución a un problema que existe y tiene mercado, el modelo de negocios tiene sentido. La propuesta de valor se entrega por los canales adecuados, se pueden atraer y retener clientes, generar ingresos y soportar los costos de las actividades y recursos necesarios.

En este punto, el proceso es iterativo, eso significa que hasta que no cumpla con las características necesarias, debo volver a replantear las hipótesis sobre alguno de los elementos del Modelo de negocios, seleccionar otro mercado o construir otro tipo de solución. Este cambio que realizo sobre lo que planteo como hipótesis se puede tratar de una iteración simplemente (si el cambio es menor) o de un PIVOT (si el cambio es sustancial). Eric Ries define como Pivot a un cambio en la estrategia sin modificar la visión.

Venta temprana:
Consiste en vender a los earlyadopters, los primeros clientes son los que me van a permitir aprender y me van a llevar a conseguir el PMF (product market fit). Hasta ese momento el crecimiento debe ser controlado a medida que pueda validar que es sostenible y las métricas son las apropiadas. Esta venta temprana también me va a permitir ser rentable rápidamente, lo que Paul Graham llama “Ramen profitable“, que significa que gano lo suficiente como para sobrevivir sin la necesidad de levantar capital.

En esta etapa debo pone atención a las métricas como: Customer acquisition cost, retention, churn, life time value, revenue, referrals, viral coefficient, etc.

Product Market Fit:
Marc Andreesen dice que el PMF es lo único que importa. Este punto tiene que ver con la tracción de clientes que tengo y la sostenibilidad del crecimiento. Es un punto clave en la vida de una startup, y puede marcar la causa de fracaso de la empresa: antes del PMF puedo fracasar debido al escalamiento prematuro, crecer cuando no debo; luego del PMF puedo fallar por no apretar el acelerador y que la competencia me supere. Se puede ver más de esto acá.

Teniendo en cuenta las métricas anteriores tengo que trabajar en optimizar para que pueda asegurarme un crecimiento más sostenible.

Escalamiento:
El momento de apretar el acelerador, gastar lo que tenga que gastar y hacer crecer la startup generando más tracción. Ya en esta etapa he validado los aspectos del modelo de negocios, los supuestos de mercado, y he mostrado tracción en la venta temprana. Es el momento de que se luzca el Growth Hacker.

Empresa:
La organización está en otro estadio en el que ha pasado a un entorno de mayor certidumbre a diferencia del momento inicial en el que estaba sólo con supuestos. El plan de negocios, la estrategia, la estructura organizacional, el management es el que actualmente se conoce y aplica en empresas consolidadas, a diferencia de los pasos anteriores, en los que debo trabajar más ágil, modelando y de forma iterativa.

*Acá he tratado de darle una lógica a lo que proponen autores como Steve Blank, Eric Ries, Sean Ellis, Paul Graham, Andrew Chen, Alex Osterwalder, Marc Andreseen y otros. Estoy desarrollando esta metodología como proyecto y el feedback es bienvenido. Les agradezco comentarios y observaciones, y que lo compartan con quien crea que les puede servir.
Por consultas y sugerencias me contactan a lpisaroni (at) gmail . com – con gusto estamos en contacto.

Artículo extraído de: lpisaroni.com

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